郑州ob欧宝企业管理咨询有限公司

Zhengzhou Rethink Enterprise Management Consulting Co.Ltd.

(一) 共创共担共享：机制建设要能够引导价值创造，做大价值。要强化合伙人意识，建立共创共担的机制与核心团队。并通过风险倒逼机制，将共创共担落到实处

(二) 支撑战略：即建立起支撑战略落地的有效机制。合伙人机制建设要直接指向二次创业目标，要保证落实公司的成长蓝图。这是评价机制设计能否成功的核心问题

(三) 培育基于未来的核心能力：能力是战略突破和增长的基础，所以，合伙人团队打造，首先要基于未来对战略的贡献考虑。要明确规划出公司的战略性人才，并培养基于未来的核心能力

(四) 激发奋斗：通过机制设计充分激发合伙人的奋斗精神、使命感和责任担当意识，并且要鼓励变革创新

(五) 文化认同：合伙人必须高度认同公司文化和价值观，遵守组织承诺（文化承诺、行动承诺）

那么，在事业合伙人的体系里，我们如何去建立规则？首先是建立起有效的核算体系。企业以什么为依据来衡量不同的合伙人所做出的贡献大小呢？这就需要我们要有相应的核算机制

当一个BU （即成本和利润的核算单元，它既可以是一个分/子公司，也可以是一个区域中心）确定了以后，并且它的价值与增值是可衡量的。这时，它与稻盛和夫所提出的阿米巴经营就十分接近了。阿米巴的基础是价值评价和价值分享，而事业合伙人的前提条件是理念共识，二者在精神层面是一致的

那么，在此基础上所实现的人员奖惩和价值分享就一定是合理的吗

大概在2007年左右，海尔内部普遍讨论过转型与变革的问题。除了张首席以外，几乎所有的人都建议海尔要转型、变革。但是具体怎样变革，要达到什么样的状态，大家还不是很明确。那么，在07年到09年期间，海尔在IBM的指导之下建立起了一套集团化的管控模式

我们说，组织变革的核心主线是社会分工，是专业的人做专业的事，并且要在社会分工的基础之上实现战略协同。所有的组织变革都是围绕着这一主线进行的。而海尔在这个过程当中，还要把全国的生产中心全部统一成为一个生产板块，实现规模化和标准化的统一管理。同时，它把全国的销售中心也做出了统一部署。

在此之前，海尔的省级公司既有自己的生产基地，也有销售、客服、售后服务等一系列部门，这些职能整体由其区域中心进行管理。而集团化管控一改原有的管理模式，对生产、销售、客服、IT等业务系统按照“条线”进行了分工，实行了专业化管理，并在此基础上实现组织之间的协同

这种协同相当于把原来的“分封制”改革成为“郡县制”。它的好处在于，它建立了标准化体系，实现了规模效益。标准化的体系在专业的团队中是很容易推行的，所以效率很容易就实现了。但是，它的劣势在于，协同的成本大大增加了。以前，生产、销售、客服等等部门之间的协同都是在区域中心的范围内完成的，而现在则需要上升到集团层面去

因此，海尔的管理层意识到，必须要建立起一套内在的运行机制，让协同成为员工自动自发的行为，而无需通过各级组织。这与我们合伙人机制的设计逻辑是一致的，是怎样让一线人员呼唤炮火，形成一个自动化协同系统的问题。所以，从09年开始，张首席提出建立企业自主经营体

一.价值创造平台

当时，有很多人认为，海尔的自主经营体就是阿米巴，但是海尔否认了这一点。不过，二者总体的思想是一致的，都是划小核算单元。海尔的核算单元划小到什么程度呢？当时，海尔划出了468个一级经营体、12个二级经营体和1个三级经营体。在整个公司层面，最上面的是产、研、销三大板块，这也是第一个层级的价值创造平台。其中，生产板块的核算单元划到了每一条生产线，就是说，不论产品的品种是什么，每一天，每一条生产线的产值都要核算出来。研发的核算单元细化到产品的型号。销售核算到两端，一端是行业，另一端是区域办事处。如此极致地划小核算单元，理论上甚至可以核算到个人，这是一种特别具有代表性的变革路线

在这种变革举措之下，组织里原来的一些成本中心就要被转换成为利润中心

首先，业绩指标、收入和利润是很容易分解和转化的。比如，今年冰箱事业部的目标（销售收入）是100亿、彩电事业部是200亿。那么，在生产系统，所有冰箱品类的加总就应该是100亿，彩电所有品类加总就应该是200亿。它只需要按照品类分解下去就可以了。当然，生产、研发的指标也可以稍微放大，确保一个保底的业绩指标。所以，如果成本能够核算清楚，利润就很好核算了，大家就能够真正从成本中心转变为利润中心

但是，成本怎么核算呢？在成本核算的部分，有一系列详细的内容，包括采购成本、库存计价等等，甚至要细化到每一批货的不同价格，非常复杂。这里面涉及到技术处理的问题，但都是可行的。把一系列的规则建立起来以后，每一个中心就成为了真正的利润中心

因此，与多层级的事业合伙人模式一样，在海尔的价值创造平台上，它生产线上的管理人员每一天都会对自己的收入和利润进行核算。在这种体系下，他一定愿意生产最容易生产、费时最少、利润率最高的产品。同理，销售人员也一定愿意销售利润率最高、出货率最快的一系列产品。但同时，他对利润率较低的产品的销售积极性就消失了，因为他个人的收益不是最大化的。这是这种模式内在的问题，也是海尔后来一再调整的动因之一

二.价值创造的辅助平台

在价值创造的辅助平台层面，包括了物流、采购、国际贸易、质量控制、营销等等。在此之前，海尔各单位的物流等费用不是由公司来做的。但现在，做为海尔整体的一级价值创造平台，它承担了所有的物流预算、采购预算、贸易预算、市场营销费用的预算等等。所以，物流等辅助平台公司就没有计划预算的任务了，它只负责到总部的价值平台上去赚钱。因此，理论上，对总部而言，辅助平台提供服务，它就可以给你定价。如果辅助平台公司的服务达不到总部的要求，也允许它向第三方采购服务。可以看到，这一整套的流程，完全是独立化的运行方式。当然，这种所谓的收费服务也并不是真正发生了现金流，否则会产生大量的交易成本。它是以记帐的形式体现出来的

三.职能部门的价值如何衡量？

在辅助平台的下一层，是人力资源、财务、战略等等一些职能部门。职能部门的价值如何衡量？首先要确定它的客户是谁。比如人力部门，在我们的事业合伙人结构里，它的客户就是三大类人员：第一类是集团领导；第二类是下面的各个BU，人力部门负责为各个业务单元提供招聘、人力资源变革方案等等服务；第三类是员工个人，为员工提供最基本的人力资源保障，包括社会保险、各类证明的开具等等一系列的服务

那么，当集团公司要实现战略牵引、风险管控的时候，应该由谁来买单呢？比如它派了一个检查组为广州的公司做监察、审计，是不是应该由广州公司来买单呢？有很多公司就是这么做的，但这是一种扭曲的作法。当三大类客户明确了以后，它的原则是为谁服务，由谁买单。这时，预算就变得简单了

以前，人资部门的预算是由自己来做的，它根据今年的年度计划打提报预算，经过老板审批后执行。但是这些预算事项完成以后，对公司业绩的贡献是多少？仍然是个未知数。而按照为谁服务，由谁买单的模式执行以后，它再为集团提供风险管控、干部考察等等服务的时候，就要由集团来买单了

并且，海尔在这个过程中提出了“人单酬合一”的模式。在这里，人即员工以及他的岗位；单是指人所提供的服务，也就是他所创造的客户价值；酬即人根据这个服务所收取的酬劳。这样一来，假如是一名薪酬经理，他的酬劳就是他的服务所得。假如他没有能力拿到这个酬劳，那么这个岗位或者这个人可能就要撤换，这就是人单酬合一

在此基础之上，张瑞敏进一步提出，人人都要成为自己的CEO。这其实说的仍然是划小核算单元，推行内部市场化机制。这一理论体系相当清晰、合理，他解决了科斯定律所揭示的内容：当一个公司到了一定规模以后，它的协同成本会远远高于市场交易的成本。这时，为真正打破组织边界，就必须采取划小核算单元的机制，否则组织边界将会越来越坚固

所以，在2015年的时候，当海尔把这样一个结构搭建起来以后，它的每一个平台主的价值都是可以衡量出来的。当然，这个衡量仅仅是在利润的层面

但是在有些时候，平台价值并不是通过利润体现出来的。那么，怎样去评估这个平台的价值？怎样建立利润分享的机制？这时，多层级的事业合伙人机制就顺理成章地叠加了进来。如果没有这样的一套内部核算体系，多层次的事业合伙人机制，或者说一个分享机制是很难建立起来的

但是，海尔的自主经营体还是有一些矫枉过正了，当它把核算单元划得过于小了以后，大家都在追求短期利益，没有人再去关注战略目标了。因此，适得其反，海尔内部的协同成本又变得极高了起来。海尔的核算单元划得太小了。当这一系列的问题出现以后，反过来就会影响到整个组织的效率和效能。这时，大家发现，一个真正的利润中心，其实还是相对而言五脏俱全的公司化运行。于是有了后来的纠偏措施，海尔又提出了组建立利益共同体、组建小微公司

因此，核算单元划小到什么程度是合理的，要根据各家公司的情况来评估。它既不能划得太大，也不能划得太小。划得太大，就是人民公社；划得太小，就是海尔的模式。从这一点上来看，我们要感谢海尔所做出的尝试。在一个集团化的公司里面，如何划小核算单元，海尔成为了第一个吃螃蟹的人

第二个策略即正本清源。现在，绝大部分公司在进行核算的时候，都会以真正的业绩核算单元作为一个利润中心，比如一个区域中心或者是一个区域销售中心。不能作为一个区域单元的，比如质检部，就不可能把它做成一个核算单元，这个叫做正本清源

一.业务的协同与评价机制设计

当前的企业用普遍采用了这样的策略，但是其前提条件其实依然是要建立起有效的内部市场化的运行模式，即前文谈到的，职能系统的服务定价和系统管理，即服务承诺等等。当我们把这样一套运行机制建立完成以后，业务协同机制的设计也就相应地确定了出来

但是，当我们把这样一种机制建立起来以后，这个组织是不是就可以良性运行了呢？还是不行。我们说，要想实现一个组织内部的有效运转，还需要有三个有效的支撑：

第一，合理的组织结构。一个公司的组织结构与它的业务线形态一定是相辅相成的。有很多公司认为，当前最流行的管理模式是矩阵式组织结构，所以也纷纷效法。但事实上，组织结构叫什么名称并不重要。比如大家都认为，宝洁是最典型的矩阵式结构，但是假如我们分析它的某一个工作节点是否接受了管理与业务的双重领导时，你会发现，它的职能系统是一种网状的结构。在具体的任务上，一些工作节点事实上所接受的是多重领导。所以，组织结构的重点并不在于是否流行，而一定是适合于公司的业务发展

第二，整体的组织运行机制。在通常情况下，我们对组织管理普遍的认知就是先画一个组织结构图，然后在为它填充各部门的职责。这就是我们所认为的组织管理。但真正的组织管理在于后期的实施，它必须细化到权责和流程。对于具体的业务单元而言，比如，它的第一负责人由谁任命？它的绩效由谁来评价等等，有一系列的问题需要逐一落实，这个组织才能够真正运转起来

第三，组织资源的分配方式。理论上，海尔模式属于市场化的配置方式，而计划预算所实现的是计划配置方式，二者是完全不同的。那么，在我们的职能化管理体系里，资源应该如何配置？这是最重要的一个组织保障。但同时还必须有合理的组织结构和整体的组织运行机制，这三者必须同时具备，这时的组织才能真正按照我们既定的方式有效地运转起来

二.从管控型组织转变为赋能型组织

当我们把下面组织的内部核算单元和内部协同机制建立起来以后，原来传统的管理部门干什么？当事业合伙人体系和组织原本的机制做配套的时候，总部领导的管控职能就要发生转变。要从职能型管控转变为效能行政管控，从管控型组织转变为赋能型组织

在运作机制转变了以后，管控模式如果不变，所谓的事业合伙人机制就会形成“改革进入了深水区”的状态，整个机制是运行不下去的。在经济组织发生变革以后，上层建筑没有相应的调整，集团总部的管控职能不做出改变，各种项目仍然需要集团总部审批，经过相关部门立项和监督，还在沿用一整套的计划经济体制下的管控思维，整个组织运行的机制就不匹配了。因此，事业合伙人制必须呼唤整个机制的调整

因此，与事业合伙人机制的相配套的第二个大的措施就是实现管理职能的转变。否则，下面是市场的运作机制，而总部还是计划经济的体制，它所导致的结果一定是扭曲的

当集团的管理职能转变为与事业合伙人模式相配套了以后，总部的价值会体现在战略牵引能力、协同运作能力、资源配置能力、风险管控能力、能和培育能力和服务支持能力等七大能力的建设上。而下面的各个自主经营公司所承担的责任是精细化业务管理、标准化业务运营、一体化业务运作、高效业务执行和控制运营成本。这时我们看到，它不再是一种权力的分割，而是基于职能的划分。总部的所有能力培育都是在放大价值，而各业务平台所有的管控都是围绕着做大业务，二者的责任范围是有着清晰界定的