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大部分的人初入职场时，凭借的是在学校所获得的基础能力，后来某一天终于被提升为小主管。

可是成为小主管后，大家往往发现工作变得困难了许多！因为过去所学及工作经验，都着重在本质技能上的培养，很少有人在当主管前就受过管理训练。

更糟糕的是，很多理工科出身的朋友不擅长处理人际问题。可是当上小主管立刻要面对的，就是如何满足领导的期待，如何调度原来是你的同事但现在变成你下属的那一群人。

在当上一个小主管的前几个月，你就得好好规划下面这五件事情。

如前一节提到，领导的目标会影响到你在工作上的配合，影响你怎样才能在最短的时间内做出绩效。最好在上任后（更理想的是上任前）找你的领导聊聊，搞清楚他对你这职位的定位是什么，并以此规划上任后的行动方向。

最忌讳的，是闭着眼睛做些自以为是的事情。 比方说，你的兴趣可能是钻研高深的技术，也希望建立一个能研发新技术的团队，客观而言，任何公司都能受惠于一个技术能力强大的团队，所以这目标绝对不会是错的。

可是当你跟领导深谈后，发现他目前最伤脑筋的是平常开展新项目时不知道该派谁，那你的首要工作，就不是花时间研究新技术，而是盘点内部人员的能力，让领导清楚知道下面成员目前的工作安排以及未来的空闲时间。

随着你变成了主管，大家可能都在揣摩该如何重新配合，所以为了降低部属对你的不安，你应该尽快让大家知道你的习惯做法。

有些事情虽然得配合公司政策，比如打卡、填工时单或是请购流程等你很难调整，但有些事情完全是主管的权责范围。

总而言之，要让大家清楚知道你的习惯方法，部属了解了你的管理风格和运作方式，自然就清楚自己该怎么配合。

最糟糕的，是你没想过这些事情，每次碰到问题就胡乱斥责或是生气，当事人又觉得被责备得莫名其妙，这就可能打击士气并让别人无所适从了。

你升职后，跟原来同事的关系通常很难保持像过去那样，过去你们可能一起吃午饭、一起抱怨领导的不是。但现在你变成主管，就算大家还是一起吃午饭、一起喝酒，你会发现气氛变得不太一样。

大家开始对你有所顾虑，也可能私下聚会不再找你了。这时候，你该保持自信，而非千方百计地要加入聚会，甚至想知道他们谈论的所有话题。

升职不可避免会改变人与人的互动关系，但只要你长期保持同一个自己，等彼此都调整好之后，还是能以另一种模式经营过去的友情。 重点在于不要急，让彼此先沉淀，自然会找到适合的相处模式。

技术出身的主管常碰到一个问题——就算升职了仍把自己定位成工程师，领导交代工作时，会习惯想自己该怎么做。

也因为自己技术能力最强或最资深才被升职，所以面对困难工作时很自然会觉得“这工作整个部门只有我有能力完成”，或觉得“这工作交给其他人真不放心”。

另一个新手主管常碰到的困扰是不好意思指派工作。 组员都是老同事、老朋友，升职后突然要交代大家如何工作，不知道怎么开口，最后默默的自己做，造成新手主管自己累得要死，可是组员闲得要命的现象。

长期而言，这其实是不对的方法。能力不够的组员，我们要想办法帮他提升能力，不然他们能力永远是那样，单位的战力也将永远不足。

自己多做一些，不要麻烦别人，虽然是好心，可是若技术工作占了你大部分的时间，你就没心思与力气去做管理工作，而后者是你的组员无法替代你的，也是你的领导主要希望你负责的。若你无法把技术工作分配下去，你就很可能什么事情都做不好。

就算觉得尴尬，或是自己做更快，还是要花时间把工作切分，分给同事，并在过程中有效地监控大家的工作进度。设计微调你的管理机制在一开始或许会花时间，但若成功，后期你就能提升效率。

我们受的教育，总是教我们尽量不要跟大家冲突、多体谅别人，所以大部分的人初当上主管时，会在与组员意见相左时选择隐忍，心想过段时间，问题自然就会解决，“大家将来总会理解我的”。

可是你若觉得有些事情做得不到位，有些该完成的工作没做好，有些问题没有及时反应或是组员工作态度不好，其实你应该赶快让当事人知道。不然在当事人不清楚的情况下，可能会反复犯类似错误。

隐忍的另一个问题在于，大部分人忍耐几次后，会某一天突然爆发，并做出激烈行为，而隐忍太久的发作，对方可能会觉得莫名其妙。

你认为不好的做事方式，当事人可能并没有意识到，最后突然的爆发，也没办法让对方明白自己哪里做错了。

其实只要你察觉到组员做出不符合你期待的事情，最好立刻找他来沟通，可以在办公室或咖啡厅，边喝咖啡边谈谈你觉得可以改善的部分。

毕竟很多工作方式并不涉及对错问题，而是习惯与配合方式的问题。只要你愿意花时间沟通，让大家都知道你要的方向，慢慢大家就能调整。 重点在于立刻、清楚明白，以及就事论事！

文 |  张国洋、姚诗豪，版权归属原作者，如有侵权请联系后台删除。