郑州ob欧宝企业管理咨询有限公司

Zhengzhou Rethink Enterprise Management Consulting Co.Ltd.

01
被误读的“人性化管理”

最近，我察觉到所谓“人性化管理”存在被误读的趋势，不少人把一味的宽容与信任与人性化管理等同起来。

这几天，一起“红黄蓝幼儿园虐童事件”闹得社会舆论沸沸扬扬。

其实，红黄蓝幼儿园虐童事件不止这一次。在今年4月，位于北京大红门附近的红黄蓝幼儿园就被曝出老师虐待学生，当时网络广泛流传的一段网络视频中，一名老师用脚踢正坐在板凳上的孩子。而在此前，吉林省四平市红黄蓝幼儿园虐童案曾轰动一时。2015年11月末，10多名在四平市红黄蓝幼儿园就读孩子身上发现大量疑似被针扎的伤痕，这些家长先后到警方报了案，后来涉案的4名教师被判刑。

这只是浮出水面的几个事件，而社会大众看不见的此类现象还有多少呢？红黄蓝是一家幼儿园遍布全国的集团公司、上市公司，资本与管理实力都较雄厚，对此类问题各级管理层也心知肚明，为什么还屡屡发生呢？

我想诸多原因中，其中一个原因，就是这些问题虽然屡屡发生，但又屡屡被上述那种“人性化管理”淡化监督的信任、轻易谅解的宽容所掩盖了。

人性的一半是天使，另一半是魔鬼。管理者如果认识不到这一点，单凭以上变味了的人性化管理，终究是要吃大亏的。

“红黄蓝幼儿园虐童事件”挑战了社会道德底线，刷新了公众对人性负面的认知，也使忽略对人性负面严加监督的红黄蓝公司的品牌形象严重受损，公司股价也折半暴跌。

从管理角度看，红黄蓝公司这种软弱的管理，也害了那些被刑拘的员工。如果进行严格的系统管理，他(她)们也不会从犯错滑向犯罪的地步。

02
世上哪有宽容的公司，只有抑恶扬善的管理

前阵子，见到有篇文章在朋友圈转发，被有些员工热捧。这篇文章大意是讲美国有一家对员工很宽容的公司，对员工很信任，待遇好，上下班不打卡，平时不考核。

这些网友只知其一不知其二。后来我了解到这家公司也是有管理底线的，虽然平常不管你，但如果你绩效达不到一定标准，公司就会干脆辞退你让你走人。

我见过两种公司，它们在对待员工的宽严度上有不同的平衡方式：要么，在过程上宽，但在结果上严；要么，在过程上严，在结果上宽。

凡是成熟并持久成功的公司，都不会一味的宽容管理，也不会一味的严苛管理。

一味的宽容管理，不好。这种企业往往制度松懈，缺乏正确的绩效管理，于是好的员工得不到完全的奖励，差的员工又会被轻易原谅。

一味的严苛管理，也不好。员工的潜能得不到完全开发，自主性强的员工往往留不住。

成熟的管理系统，是建立在对人性二元化即人性兼具有潜在的善与恶的认识上。单纯的“人性本善”或“人性本恶”的人性一元化观念，都是片面的。而以这种片面的人性观为基础的一味的宽容管理方式和一味的严苛管理方式，也都是狭隘的、不成熟的。

成熟的管理系统，必须是抑恶扬善的系统。这种系统，一方面具备抑制每个人身上潜在恶性的功能与机制，另一方面，又具备开发与发扬每个人身上潜在善性的功能与机制。

好的管理，既对“人性恶”绝不宽容，又对“人性善”充分地尊重、释放与高扬。

有一点需说明下，我这里讲到的人性善恶，是广义的善恶，不仅包括道德意义上的善恶，也包括工作作风与学习素质等方面的好坏。

抑恶扬善，就是说“抑恶”与“扬善”两手都要硬。

我曾经为之做过管理咨询服务的一家企业，它从2万元资本开始创业，如今己成为国內农牧行业龙头企业与上市公司，年销售收入近200亿元。这家公司名叫大北农。它之所以发展迅速，得益于它较早地建立了一套“抑恶”与“扬善”平衡的管理体系。在“扬善”方面，它注重最大地激发员工的潜力与最大发挥员工的利他精神、自我领导力、创造力。为此，它在十几年前，就开风气之先推行“充分授权自主创业，员工资智股份化，企业文化主导”的管理模式，同时，在财务控制与规范化管控及绩效考核上也不遗余力。

各级领导者在一对一的管理中，也应该运用抑恶扬善的管理方式，这样既能树立领导威望又能有效帮助下属更好地成长。对落后的员工，一方面要敢于批评，不做老好人；另一方面，还要看到并激发他们善的一面，最终外因通过內因起作用，靠他们自己以正压邪，解决自己的问题。对优秀员工，一方面激励并放手发挥他们的善，另一方面也要发现那些妨碍他们成长与进步的缺点、错误，及时提醒他们改正。

所以讲，好的管理，使“坏人”无法使坏而变好；而坏的管理，使“好人”因人性恶的一面受诱惑而变坏。

03
潘多拉的盒子

在希腊神话里，有这么一个故事。

世界的最高统治神宙斯，因为普罗米修斯从天上盗火种送给人类，使人类学会了用火，十分恼火，为了抵消火给人类带来的巨大好处，宙斯决定要让灾难也降临人间。

宙斯首先命令下属的神们用水土合成搅混，依女神的形象做出一个可爱的女性，取名为潘多拉，使她成为了地上的第一个女人。

宙斯把她带给普罗米修斯的弟弟埃庇米修做他的妻子。宙斯同时给了潘多拉一个密封的盒子，里面装满了祸害、灾难和瘟疫等。潘多拉被好奇心驱使，打开了那只盒子，立刻里面所有的灾难、瘟疫和祸害都飞了出来。

这些祸害还包括了人性中的所有邪恶――贪婪、惰怠、虚伪、诽谤、嫉妒等等。人类从此饱受邪恶人性、灾难、瘟疫的折磨。

看来，编写这一神话的古人，早己洞悉了人性恶的严重祸害性及人性恶的天赋性。

人性恶的天赋性决定了人性恶根本无法去除，只能抑制。而且对每个人而言，这种对人性恶的抑制是一辈子的任务，哪怕你已经很优秀。

人性恶，源自人性中的动物特征，它们表现为：

损人利已的自私，

重索取轻回报的负义，

不愿意工作的惰怠，

不好学习的愚钝，等等。

这些在自然界都不是问题，但在人类文明社会里便成为不能容受之恶。

由于这些人性恶是与生俱来的自然属性，你只能与之共存，但得时常提醒自己，提防自己与他人身上潜在的人性恶，不要伤害别人也不要被别人伤害。

百年前的美国首富洛克菲勒，在商场上身经百战，阅人无数。他对人性有着深刻的洞察，深知人性是复杂而多变的。

他曾对儿子有过一番忠告：与他人做生意，哪怕与同一个人有过多次交易，并且都没有发生过问题，但你每次与他做生意时还得像第一次那么谨慎。

以前，我在给蒙牛、大北农等一批国内优秀公司做管理咨询服务时，发现这些公司的创始人都非常重视构建一个抑制人性恶的长期机制，他们釆取了以下策略，如：

开展天天讲、月月讲、年年讲的企业文化宣贯活动，如要求员工在每天晨会、每次会议中都须做核心价值观的宣誓。

定期举办管理人员自律宣誓大会。

建立“玻璃屋”。企业在对管理人员与员工充分授权的同时，使工作环境与过程及结果，从“黑屋子”移到透明的“玻璃屋”，受到全方位的监察，使人性恶失去暗箱操作的空间。

设立企业內部网络论坛。让员工24小时匿名无障碍发声，形成内部舆论监督。

建设“批评与自我批评”相结合的文化。

04
让基层有“饥饿感”、中层有“危机感”、高层有“事业心”

管理的重心在于开发人的善。什么是善？在本文中，善的含意是广义的，包括：自立，勤奋，竞争，好学，责任，利他，成就，奉献等多个方面的心态与素质能力。

管理的最高境界是“扬善”，善是培养出来的。

人性恶是天生模式，人性善仅是种子，人性善的大部分心态与行为素质必须靠后天培养才能形成的。

从文化角度看，在一个自然人身上，天赋的人性恶与人性善的两种力量是不平衡的。就是说，人性恶比人性善要多。

管理的主要任务之一就是培养人的善，帮助每一个员工使人性善的种子开发花结果，得到充分的成长，使之比人性恶更强大，使邪不压正，最终做到自己领导自己，自己管理自己，才有可能最大地实现企业的社会使命与股东价值及员工价值。

让基层有“饥饿感”、中层有“危机感”、高层有“事业心”，才能打造出自动自发与战无不胜的强大团队

企业和管理者在开发员工的善时，还应针对不同人群的人性特征，釆取区别对待的策略。

任正非在这一点上有深刻的认识和成功的实践。华为通过让基层有“饥饿感”、中层有“危机感”、高层有“事业心”的一套做法，激发出了一支强悍的狼性团队。

让基层有“饥饿感”。什么是让基层有“饥饿感”？用任正非的话说：就是让基层员工有对奖金的渴望、对股票的渴望、对晋级的渴望、对成功的渴望。

一般的基层员工大多有着较强的物质、安全、尊重的欲望，即饥饿感，如果管理不当，就会滑向损人利己、贪婪索取的人性恶。

如果通过绩效目标、考核、薪酬构成的合理的价值交换机制与晋级机制，就可以调动员工饥饿感来激发出他们的责任心与自立、勤奋、竞争的意识，由此形成相应的稳定的心态、习惯与素质，成为贡献社会、成就自己的建设性力量。

让中层有“危机感”。让中层有“危机感”就是要让中层有进取心与开拓心。中层管理者有较强的权力欲，通过在管理上制造一定的危机感，以强化其进取心与开拓心，不懈地改善工作，不断地增长绩效。

华为对管理者实行严格的强制比例淘汰机制，每年至少有10%的管理者要下岗，进入公司干部后备队学习营，脱产进行再学习和改造。三个月后，如果考试不合格，或者没有部门录用，工资将降低20%，并继续脱产学习，如果仍然不合格，工资将再次降低。这种机制使管理干部丝毫不敢懈怠，唯有持续奋斗。

让高层有“事业心”。让高层有“钱多也干，钱少也干，我就是爱干这活”的事业心。

有人说，因为高层干部薪水相对要高，已经完成了物质“原始积累”，所以事业心才强一些。这种观点是错误的。一个人事业心强不强，与他钱多钱少没有必然联系。决定事业心的是一个人的成就感与使命感。所以我们选择与任用高层干部，要看他的成就感、使命感强不强。成就感、使命感强的人，他们的主要驱动力不是物质利益，而是源自深厚精神能量的积累，源自对远大事业构想与愿景的热爱和激情。

而那些仅是被利诱，仅被高薪、高福利、股份吸引来的高层，是难以跟公司同心同德，同甘共苦，走到最后的。

来源：跨越式企业，版权归原作者